Nicht immer aber immer wieder taucht in Beratungen, bei Strategietagen, Workshops und Seminaren das Thema: „Umgang mit schwierigen Kollegen/ Mitarbeitern“, aber auch das Thema „Umgang mit schwierigen Chefs/ Partnern“ auf.

Gerade im Moment, wo es beim „Change“ ans Eingemachte geht, nehme ich das Thema wieder mehr wahr.

Ausschließlich Generationskonflikte?

Sie denken jetzt vielleicht, dass es um die ewigen Generationskonflikte geht. Die „Alten“, die die Macht nicht hergeben wollen, wenn die „Jungen“ „Alles“ neu machen wollen.

Natürlich ist das ein mögliches Szenario und leider nicht selten.

Aber es gibt durchaus andere Szenarien:

  • der/ die „Neue“ durchaus gleich alte wird „rausgemobbt“
  • „Arbeitsverweigerung“ bzgl. eines bestimmten Mandanten/ einer bestimmten Tätigkeit, z. B. digitales Buchen wird verweigert, und/ oder beim Mandanten so schlecht gemacht, dass dieser Abstand nimmt
  • Mitarbeiter ignorieren Anweisungen z. B. bzgl. der Einhaltung von in der Kanzlei eindeutig fest gelegten Prozessen

Im Alltag kann das wirklich zu ernsthaften Schwierigkeiten führen – bis dahin, dass Mitarbeiter/ Partner die Kanzlei verlassen.

Beispiel: Vor kurzem haben Mitarbeiter einer Kanzlei gefragt, was man denn mit so einem „schwierigen Kollegen“ tun kann.
Der Sachverhalt: Eine Kollegin, die schon sehr lange in der Kanzlei ist, und für den sich immer mehr zurück ziehenden Seniorpartner quasi die „persönliche Assistenz“ vulgo Chef-Sekretärin war, kommt mit der Änderung Ihrer Rolle nicht gut zurecht. Sie bestimmt den Kanzleiablauf für die anderen Mitarbeiter selbst in kleinen Dingen. So geht sie zum Beispiel hin und bestimmt, wann in welchen Büros die Fenster auf oder zu bzw. die Heizung an oder aus zu sein hat. Sie interpretieren das richtig: In Büros, in denen Sie gar nicht sitzt! Gestandene Kollegen schaffen es nicht, ihr Einhalt zu gebieten. Sandkastenspiele? Schon, aber gruselig oder?

Das allein macht die Zusammenarbeit schwierig – richtig schlimm wird es, wenn der „Strippenzieher“ andere Mitarbeiter beeinflusst, sich ebenso zu verhalten. Also „Verbündete“ sucht. Dann kommt es zum handfesten „Mobbing“.

Ein handfestes Führungsproblem? Ja. Leider ist es so, dass die Einführung von klare Prozessen und regelmäßigen Team-Meetings mit „Kulturfaktor“ allein nicht dafür sorgt, dass sich alle an die „Spielregeln“ der Kanzlei halten.

Machtspielchen

Natürlich müssen solche „kleinen“ Probleme „eigentlich“ von den Kollegen untereinander gelöst werden oder?
Prinzipiell ja. Häufig passiert aber folgendes: In unseren Kanzleien gibt es sehr viele eher Introvertierte, harmonieorientierte (wenn nicht gar harmoniesüchtige) Menschen. Und da rede ich nicht nur von Mitarbeitern …
Um den Konflikt ja nicht eskalieren zu lassen, halten solche Menschen lange still und leiden. Außerdem will man ja nicht als Petze gelten.

harte Veränderung

Die Beweggründe

Nicht, das Sie mich falsch verstehen. Ein solches Verhalten wie von der Assistentin im Beispiel ist nicht akzeptabel und ich suche hier nicht nach Entschuldigungen, aber nach Erklärungen. Denn ohne die Kenntnis des Hintergrundes wird dieser Konflikt nicht gelöst werden können.

Warum nur tun Menschen so etwas (anderen an)?

Mit zunehmendem Druck durch solche Menschen bleibt eine „Dämonisierung“ nicht aus. Ich habe in unserer Branche bisher nur zwei mal erlebt, dass man es wirklich Menschen um die Macht der Macht willen zu tun hatte – so was kommt wohl eher in Politik und Großwirtschaft vor. Die „Macht“ bei uns ist ja doch eher begrenzt. Die meisten Kanzleimitglieder handeln eher aus anderen Beweggründen:

  • Angst
  • Überforderung
  • Gesichtsverlust
  • Unsicherheit
  • Gefühl der Ungerechtigkeit

Diese Beweggründe werden von Menschen unterschiedlich verarbeitet. Die einen ziehen sich zurück und resignieren (dazu später mehr), die anderen gehen zum „Angriff“ über.

Das passiert oft unbewusst.
Allen eins ist meist, dass sie sich „im Recht“ fühlen.

Die Eskalation unterbrechen

Die typische Eskalation sieht in Etwa so aus:

Ich denke, das Bild erklärt sich weitgehend selbst. Je nach Veranlagung schlägt die Gereiztheit in offene Wut oder in Resignation um – Entschuldigung für die stark vereinfachte Sichtweise hier – Psychologen und Kommunikationswissenschaftler schreiben darüber Bücher – lesen Sie etwas dazu. Es muss ja nicht gleich Tiefenpsychologie sein, aber gute Kommunikationsexperten wie Friedemann Schulz von Thun (Standardwerk: „Miteinander reden“) bieten hervorragende, praxistaugliche Modelle. Und wenn Sie der mediale Typ sind: Bei Youtube finden Sie unter den Stichworten: Konflikt, Führung oder Ich-Botschaft eine Vielzahl von „Wissenshäppchen„.

Die Kunst liegt darin, die Eskalation in einem möglichst frühen Stadium zu durchbrechen.

Schritt 1: Hinschauen – (veränderte) Verhaltensweisen erkennen und die eigenen Befindlichkeiten wahr nehmen

Auch wenn es schwer fällt: Der erste Schritt ist, das eigene Störgefühl zuzugeben – erst mal vor sich selbst. „Früher haben wir uns doch eigentlich gut verstanden – was ist los? Was stört mich konkret?“
Für den Umgang mit solchen Situationen lohnt sich das Lernen von Beobachtung (Andere und sich selbst), Reflektion.

Schritt 2: Reden ist Gold – das Gespräch

Entscheidend hier: Die „Ich-Botschaft“ – zunächst ohne Bewertung einfach mein Störgefühl mitteilen. Am besten in Kombination, warum mich das stört.

Schritt 3: Warum?

Hört das Verhalten nicht auf, geht es darum zu fragen, was hinter dem Verhalten steckt. Es gibt dann immer die Chance, an der für den Anderen unangenehmen Situation etwas zu ändern. Seine Motive heraus zu finden – im Besten Fall die Selbstreflexion beim anderen anzustossen. Schwierig wird es immer dann, wenn der Andere nicht sieht, dass er Teil des Problems ist. Ohne diese Erkenntnis – oft übrigens auf beiden Seiten – wird es kaum zu einer Lösungsorientierung kommen.

Nicht immer hört danach das Verhalten auf. Je länger die Sache schon geht, desto „härter“ werden die Bandagen werden, mit denen der Betroffene arbeiten muss. Dabei muss es aber nicht „heiss“ hergehen.

Schritt 4: Grenzen setzen

Es folgt das klare Aufzeigen der Konsequenzen, wenn das Verhalten nicht eingestellt wird. Hier geht es nicht um Strafe, sondern darum Grenzen zu setzen.

In unserem Beispiel kann das aussehen:

Schritt 1: „Ich merke, dass es mich stört, wenn jemand anderes in meinem Büro Fenster und Heizung regelt.“
Schritt 2: „Ich merke, dass es mich stört, wenn Du in meinem Büro Fenster und Heizung regelst. Ich bitte Dich das einzustellen.“
Schritt 3: „Ich habe Dich schon einmal darum gebeten, das zu unterlassen. Warum kannst Du meiner berechtigten Bitte nicht folgen?“ Da kommt es dann natürlich auf die Erwiderung an (Sparen der Kosten?).
Schritt 4: „Ich verstehe Deine Motivation, wenn mir kalt ist, kann ich aber nicht effizient arbeiten. Ich erwarte, dass Du das akzeptierst.“
Schritt 5: (siehe unten) „Trotz meiner Bitte, bist Du meiner Erwartung nicht nachgekommen. Ich werde den Chef darauf ansprechen, schließlich ist das seine Kanzlei und seine Kosten.“

Ein schlichtes Beispiel – ja. Aber nach drei Jahren Terror wurde dieses „kleine“ Problem zu einem wirklich großen – die bevormundeten Mitarbeiter überlegten teilweise schon, die Kanzlei zu verlassen.
Auf meine Frage, was der Chef dann dazu sagt, erhielt ich die Antwort, dass sich der Junior-Chef auch nicht trauen würde, weil er sich keinen Ärger mit seinem Vater einhandeln wolle.

Schritt 5: Der Einstieg der nächsten Ebene

Können Ihre Mitarbeiter einen solchen Fall nicht selbst lösen – viele haben es ja auch noch nicht gelernt -, sind Sie als Chef tatsächlich gefordert. Der Ablauf ist dann derselbe wie eben beschrieben:

Selbstreflexion: „Will ich das (was?) oder nicht. – Gespräch mit Ich-Botschaft „Ich will das nicht.“ – Aufzeigen der Konsequenzen und Grenzen.

Und wie sieht die „nächste Ebene“ beim Partnerkonflikt aus? Nach den ersten 3 Schritten ohne Erfolg bietet sich ein Coach (für Sie selbst) und/ oder ein Mediator (für alle) an.

Das Gespenst des Fachkräftemangels

Wie können denn solche Konsequenzen aussehen? Die Kündigung oder die Auflösung der Partnerschaft ist nicht der Schritt den Sie schnell gehen – und das ist ja auch gut so.
Ich habe aber gerade bei Mitarbeiter-Problemen in letzter Zeit öfter erlebt, dass die Chefs sich scheuen, mit grauen Eminenzen und Strippenziehern klar und offen zu kommunizieren – und auch Konsequenz zu zeigen.

Bedenken Sie bitte Folgendes: Wenn dieser Mitarbeiter bleibt – und ich nenne ihn nach den 5 Stufen ohne Erfolg tatsächlich einen „U(n)-Mitarbeiter“ -, werden andere gehen. Die Frage ist, auf wen wollen Sie verzichten?
Ich selbst habe tatsächlich so einige Fälle in meiner eigenen Praxis erlebt – und an jedem gelernt. Und es gibt einen Fall, in der eine zugegeben auf den ersten Blick heftige Abfindung sich als eine der besten Investitionen heraus gestellt hat, die ich je getätigt habe.

Also: Mut. Werden Sie auch hier zum Unternehmer, nicht zum „Unterlasser“.

Und wenn Sie erst mal üben wollen, wie Sie sich einfach etwas „effizienter“ Ärgern können, empfehle ich Ihnen dieses Videoreihe der großen Vera Birkenbiehl – die ganz nebenbei dafür steht, dass die Außenwirkung auf den ersten Blick egal ist, wenn es um die Mission geht.
Wundern Sie auch also nicht, wenn ich bei der nächsten Beratung bei Ihnen wieder nicht in „Schlips und Kragen“ auftauche. Danke für die Akzeptanz meiner Kunden an dieser Stelle.

Wer ist der Chef? Vom Umgang mit grauen Eminenzen und Strippenziehern

Bildquellen

  • Generationskonflikt: AdobeStock_59669892.jpeg
  • Sandkastenspiele: AdobeStock_216437442.jpeg
  • Machtspiele: AdobeStock_255992336.jpeg
  • Man overwhelmed by stress: AdobeStock_183944217.jpeg
  • Eskalation: Cordula Schneider
  • Hand manipulating a puppet, toned: AdobeStock_93314477.jpeg

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